工業(yè)經(jīng)濟時代，科層制搭建了基礎(chǔ)的金字塔式的控制結(jié)構(gòu)，而老板運用領(lǐng)導(dǎo)力和考核兩大抓手，實現(xiàn)了這種控制。可如今呢？科層制正在暴露出各種各樣的管理問題。        自進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，需求側(cè)的用戶力量開始崛起，倒逼供給側(cè)變得靈活，甚至要跟上用戶鼠標(biāo)點擊的速度。正因如此，科層制相對僵化的問題完全暴露出來。我甚至認為，相對商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，組織模式的轉(zhuǎn)型更為重要。
       因為大多時候，盡管老板們看得到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的方向，但組織模式不改變，他們的命令出不了辦公室，所有人依然會按部就班，拒絕轉(zhuǎn)型（表面上也許會一起喊口號）。這好比讓一個大胖子去跨欄，欄看得見，但就是跨不過去。
       科層制的致命基因
       從馬克思·韋伯定義科層制（Hierarchy）開始，科層制幾乎是組織（organization）的同義詞，是企業(yè)獲得效率的鑰匙。但和大多數(shù)發(fā)明一樣，科層制從誕生的那一刻起，其就是一個不完善的邏輯，身上存在著若干致命基因，會導(dǎo)致各種各樣的管理問題。
       一、橫向關(guān)系上的部門墻
       從橫向關(guān)系上看，科層制最大的問題是“部門墻”。在大多數(shù)科層制的企業(yè)內(nèi)部，員工都會感覺到，一旦跳出部門就難以獲取資源。
       科層制下，原本兩個部門之間各司其職，但這種“各司其職”又不可能做到楚河漢界一樣分明，于是，一定會存在一個區(qū)域是雙方的“交叉職責(zé)”。為了避免“交叉職責(zé)”落到自己的頭上，雙方都開始往后退。后退的方式無非是從自己的角度去解釋職責(zé)文件，此時，雙方都是自由心證，都變成了最高超的“辯論家”，一不注意還真分不出對錯，好像都有道理。由此，雙方之間就出現(xiàn)了厚厚的“部門墻”。
       最可怕的是，這種“后退”幾乎沒有極限，部門墻因此會越來越厚。有一次，我到一個我擔(dān)任顧問的企業(yè)進行調(diào)研，聽到某部門居然將他們的職責(zé)簡化到幾乎可以忽略不計，每項該自己做的事情，部門負責(zé)人都能找到理由踢出去。我開玩笑地問：“您認為老板付錢養(yǎng)這個部門，就是為了讓你們做這點事？他劃算嗎？”對方立刻一臉尷尬。
       部門墻只是初級形態(tài)，往上走是高管墻，每個高管各自分管不同的事業(yè)群，他們之間也有墻。往下走是團隊墻、崗位墻……事實上，只要存在專業(yè)分工的地方就會有墻，原理也和部門墻大致相同。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的“墻”太多，協(xié)同就成為妄想，企業(yè)內(nèi)就會各自為政，變成一盤散沙。
       由于大家的事情越做越少，自然會遠離創(chuàng)新。這很自然，一旦創(chuàng)新，就需要跳出自己的“舒適區(qū)”，大多情況下會跳到“交叉職責(zé)”所在的領(lǐng)域，自己顯然就多了一塊工作。這不是給自己找事嗎？能不能協(xié)調(diào)下來是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說不定旁邊的關(guān)聯(lián)部門（交叉職責(zé)關(guān)聯(lián)的）還會過來搶功呢！
       二、縱向關(guān)系上的隔熱層
       從縱向關(guān)系上看，科層制最大的問題是“隔熱層”。說直接一點，就是上下級之間溝通不暢，信息傳遞不上來，任務(wù)落實不下去。
       科層制原本的設(shè)想是，在專業(yè)分工之后將權(quán)力賦予上級，以便形成控制和監(jiān)督。因此，上下級之間有明確的授權(quán)界限，上級決策和完成重要事宜（如某領(lǐng)域頂層戰(zhàn)略設(shè)計），下級在上級決策方向和工作結(jié)果的基礎(chǔ)上，決策和完成次重要事宜，以此類推，任務(wù)一直落地到最微觀的行動上。
       按道理說，每個層級都應(yīng)該有明確的責(zé)權(quán)利，并對上級負責(zé)。但實際上，下級通常不會獲得明確的權(quán)力：要么就是上級迷戀權(quán)力，不愿放權(quán)；要么就是上級秉持父權(quán)主義、精英主義情節(jié)，不相信下屬，不敢放權(quán)。典型的現(xiàn)象是，上級總是看不慣下級，覺得下級笨，看不慣每一個細節(jié)。
       遇到這種情況，大多數(shù)知趣的下屬并不會“向上管理”，明確自己的權(quán)力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。這樣的行為通常會被視為挑戰(zhàn)權(quán)威。所以，圓滑的下級們通常會消極應(yīng)付，將一個簡單的任務(wù)分成十次來溝通，早請示，晚匯報。這樣做的目的很簡單：一是要把工作節(jié)奏拖慢，自己輕松點；二是要把責(zé)任推得一干二凈。除了推過（責(zé)任），還要攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠實地落地了上級的思路，而實際上，他們并沒有為本環(huán)節(jié)的工作附加任何價值。
       兩種破解招術(shù)
       橫向的部門墻和縱向的隔熱層將企業(yè)分成若干“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級），不碰左右（協(xié)作者），將自己的工作內(nèi)容縮減到極致，推諉成為常態(tài)。這種問題早在福特時代（科層制的代表時代）就被發(fā)現(xiàn)了。
       正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不干活和不能為別人創(chuàng)造價值的同義詞。理所當(dāng)然地，管理學(xué)者們就開始了與科層制這些致命基因的漫長斗爭，當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時代到來之前，幾乎沒有管理學(xué)者會想要摧毀科層制。
       破解的招術(shù)，大體上有兩種：
       招術(shù)一：強力考核
       下級想推諉，上級也不傻，于是，總想精確量化出下級的產(chǎn)出。企業(yè)最初選擇目標(biāo)管理（Management by Objective, MBO），用目標(biāo)（Objective）來明確每個部門、團隊、個人的職責(zé)。據(jù)考證，目標(biāo)管理的方法最早來源于杜拉克在《管理的實踐》中的觀點（專門有一章）。后來，為了讓考核精準，管理學(xué)者提出應(yīng)盡量將企業(yè)的目標(biāo)翻譯為指標(biāo)（Indicator）。因為，目標(biāo)的考核是用里程碑（Milestone），這是不精確的，但是，指標(biāo)的考核是用數(shù)字，這是精確的。平衡記分卡的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓甚至斷言：“無法衡量就無法管理。”
       當(dāng)每個人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動平行協(xié)同，主動向上和向下管理。由此，企業(yè)猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)出品質(zhì)可靠的標(biāo)準品。
       但是，這樣的破解招術(shù)遇到兩個問題：
       其一，由于上下級之間信息天然不對稱，這種“對付”下級的方式始終不能說有效。指標(biāo)不一定能找到準確的；有了準確的指標(biāo)也會報喜不報憂；即使報憂了，還有一大堆的客觀原因作為借口……于是，上下級之間始終存在另一種“內(nèi)耗”。即使不斷加大投入，讓這個“對付”下級的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越精密，上述問題依然無法從根本上解決。進入2000年以來，中國眾多企業(yè)都認為自己的問題是執(zhí)行力，并熱衷于通過各類工具來做考核，但事實上鮮有成功者，就是這類原因所致。
       其二，KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準化動作”，而忘記了目的是什么。當(dāng)企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會被數(shù)字驅(qū)動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……
       招術(shù)二：流程穿透
       一項創(chuàng)造價值（包括顯性價值或隱性價值，后者如財務(wù)流程）的工作，必然涉及縱向上的上下級關(guān)系和橫向上的協(xié)作關(guān)系。將這些關(guān)系串聯(lián)到一起，讓不同管理層級和專業(yè)分工的人節(jié)點之間明確上下游關(guān)系、節(jié)點職責(zé)和交付標(biāo)準，這就成為了“流程”。
       由于每個人都在方格里各司其職而又按部就班，所做的事情還不一定能為用戶創(chuàng)造價值，很多企業(yè)的流程實際上是低效的。于是，“流程再造”應(yīng)運而生，邁克爾·哈默和錢皮掀起的這場運動，本意是希望流程更加精簡，更加直指用戶價值。
       本來，對于流程的考核應(yīng)該下沉到每個節(jié)點，每個節(jié)點的處理速度和處理結(jié)果都應(yīng)該成為考核的對象。由此，每個節(jié)點為了撇清責(zé)任（速度、質(zhì)量、數(shù)量的責(zé)任），都會盡快完成任務(wù)，再向下游“交割”，將責(zé)任推出去，流程就可以快速運轉(zhuǎn)。
       但是，由于流程本身的剛性，其變成了一個“桶狀”的存在（更直觀一點應(yīng)該說成是“管狀”），任何外力都無法影響到內(nèi)部，而內(nèi)部的流動偏偏還極其緩慢。原因很簡單，即使設(shè)置了“流程長”負責(zé)監(jiān)督，但各個節(jié)點各有各的情況，缺乏橫向?qū)Ρ龋茈y用處理速度和處理結(jié)果來考核。而流程的各個節(jié)點又是必經(jīng)之路，所以，節(jié)點的效率低下也只能容忍。最夸張的是，看似簡單的事情，用流程走下來就會無比冗長。曾經(jīng)，我?guī)ьI(lǐng)團隊為某個企業(yè)提供咨詢服務(wù)，項目組辦公室需要一個垃圾桶，居然申請了兩個多星期才批下來。事后復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)每個節(jié)點都以“規(guī)范”為由拖幾天，損失掉一塊效率，還怪不了哪一個節(jié)點，所以流程拖沓就成為必然的結(jié)果。
       流程桶的問題不止如此。當(dāng)所有的人都按部就班地做流程，外部的創(chuàng)意根本無法進入。因為，創(chuàng)新必須要創(chuàng)意者加入，而流程天然拒絕多余的人進入。
       底層邏輯的硬傷
       兩類破解姿勢都無法解決科層制的致命基因，原因正在于科層制有底層邏輯的硬傷。所謂“底層邏輯”就是基因里面最基礎(chǔ)的那個部分，破壞了底層邏輯，這個東西就不存在了。
       科層制的底層邏輯在于，這是一種從上到下的控制關(guān)系，所以，一定是由領(lǐng)導(dǎo)來“對付”員工的。
       領(lǐng)導(dǎo)者的兩大利器
       領(lǐng)導(dǎo)者能夠“對付住”員工嗎？有時能，有時不能，這是考核工具和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力綜合的結(jié)果。
       舉另一個極端的例子來說明考核工具的作用。如果基于互聯(lián)網(wǎng)的工作流（work flow）能夠直接作為績效的結(jié)果，考核（績效管理）是否有效；如果人性在考核過程中完全不發(fā)揮作用，考核指標(biāo)（根據(jù)指向最終績效的關(guān)聯(lián)性）、指標(biāo)數(shù)值（根據(jù)趨勢預(yù)測）都由云端的算法來確定，考核結(jié)果也直接從工作流中抓取出來……那實施考核的就不是人而是一個“全能的上帝（由計算機虛擬出來的）”，只不過，這個上帝釋放的不是領(lǐng)導(dǎo)力，而是無所不知、無所不至的極致考核能力。
       但在現(xiàn)實中，沒人能夠具備神一般的領(lǐng)導(dǎo)力，也沒人能具備計算機造出的上帝一樣的考核能力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要“對付”員工，一定需要“雙管齊下”。
       考核工具不是絕對精準的，只要有一點不精準，上下級之間就“說不清楚”。所以，考核工具只是個放大器，其背后還需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。正因為領(lǐng)導(dǎo)力存在，即使下屬對于考核結(jié)果稍有懷疑，也會因為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，而認為“我肯定有做得不好的地方，不然領(lǐng)導(dǎo)不會給我這樣的考核結(jié)果，我還是繼續(xù)努力吧”。
       而領(lǐng)導(dǎo)力也不是無所不能的，只要員工有一點對領(lǐng)導(dǎo)者的質(zhì)疑，上下級之間也會“說不清楚”。所以，完全依靠領(lǐng)導(dǎo)力是不可靠的，只有具備考核工具支撐，員工才會服氣。正因為考核工具存在，即使下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的公正性有質(zhì)疑，也會因為考核工具，而認為“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該也沒有針對我，指標(biāo)（或目標(biāo)）是既定的，考核出來就是這個結(jié)果嘛，我還是繼續(xù)努力吧”。
       這意味著考核工具和領(lǐng)導(dǎo)力之間就是一個相輔相成的關(guān)系：當(dāng)考核工具不夠精準時，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力進行調(diào)和；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不夠時，就需要考核工具來支撐領(lǐng)導(dǎo)的影響。
       利器過時
       工業(yè)經(jīng)濟時代，科層制搭建了基礎(chǔ)的金字塔式的控制結(jié)構(gòu)，而老板運用領(lǐng)導(dǎo)力和考核兩大抓手，實現(xiàn)了這種控制。火車跑得快，全靠車頭帶，老板們充當(dāng)“火車頭”，依靠科層制的“鏈條”串聯(lián)起了本來沒有動力的車廂（部門、團隊、員工）。只要“火車頭”的動力夠足，只要“鏈條”夠堅固，列車就能夠暢行無阻。
       但一方面，火車頭的動力始終有限，也有“帶不動”的時候。隨著企業(yè)越來越大，橫向的分工會越來越多，縱向的管理層級會越來越多，流程也會越來越多。這種趨勢下，企業(yè)會越來越難“管”，領(lǐng)導(dǎo)力和考核工具的作用會達到極致（當(dāng)然，很多企業(yè)的考核工具都沒有玩透），并逐漸抵達“科斯邊界”，即外部交易成本大于內(nèi)部交易成本的極限。換句話說，如果超過這個極限，科層制里的兩大法寶就管不住員工了，內(nèi)部交易成本（你可以把交易成本想象為“麻煩”）會過大，還不如將他們放在企業(yè)外部，變成外包商，支付外部交易成本。所以，企業(yè)會陷入一個困境，發(fā)展必然導(dǎo)致自己逐漸壯大，如果無法控制自己擴張的腳步，大到一定程度就會出現(xiàn)“大企業(yè)病”，部門墻、隔熱層和流程桶會越來越明顯，再好的管理也沒有辦法破這個局。
       另一方面，火車頭帶向的目標(biāo)是單一的，但用戶的需求是多元的。依靠工業(yè)經(jīng)濟時代在標(biāo)準品上做大的策略，依靠規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，是肯定行不通的。互聯(lián)網(wǎng)時代需要創(chuàng)意，但科層制通過部門墻、隔熱層和流程桶，天然扼殺創(chuàng)意。強勢老板可以主抓創(chuàng)新，但即使偶爾成功了，也一定是飲鴆止渴。要把產(chǎn)品做散卻不能依靠老板，再強大的老板也沒有辦法精準定義用戶的需求（像喬布斯這種引領(lǐng)用戶需求的神人少之又少），即使定義出了用戶需求，也無法定義出用戶的多元需求，更無法始終定義出用戶持續(xù)迭代的需求。
       如果不是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)即使會出現(xiàn)火車頭“帶不動”的情況，但憑借已經(jīng)存在的市場地位，依然會生存得不錯。很多大企業(yè)都是“帶病發(fā)展”，管理一團糟，但企業(yè)還在長大。表面上看，內(nèi)耗（內(nèi)部交易成本過大）似乎不影響長大，而實際上，一旦影響從量變累積到質(zhì)變，在“外力”的作用下，就會導(dǎo)致企業(yè)突然崩塌。“外力”可能是關(guān)鍵。以前，出現(xiàn)“外力”可能是稀奇事；而現(xiàn)在，不出現(xiàn)“外力”才是稀奇事。用戶的需求迭代太快，對手必然匹配這種需求變得更快，企業(yè)如果跟不上，那就是死。
       此時我們意識到，科層制不是不好，而是在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)過時了。既然科層制有問題，那能不能改變科層制？且看下期分解。
       （本文作者系本刊業(yè)務(wù)顧問，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后）