文/[美] 林·格雷森·波霍爾  
       譯/天翼
       一位即將被解聘的女員工，在離職前投訴她的上司有性騷擾行為，并通過電子郵件投訴到公司的總部。而隨后的調(diào)查證明，這純屬誣告。
       一位被解聘的IT員工，在離職之前將病毒程序暗藏在公司的電腦系統(tǒng)里——這一病毒的爆發(fā)時間被設(shè)置在他離職兩周后，這樣就不會有人懷疑他是始作俑者。
       一個被解聘的員工借公司讓他收拾私人物品之機，破壞了一個放在不起眼角落里的網(wǎng)絡(luò)交換機，公司的人們都已經(jīng)忘記了它的存在。這一行為導致了公司的商務(wù)運行系統(tǒng)終止了三天，而公司的領(lǐng)導者們則認為這是由“電腦病毒”引起的。
       一個高級IT員工被解聘后，在家里登陸前公司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，下載了一些競爭信息、刪除了一些文件，并使一些系統(tǒng)應(yīng)用功能癱瘓。
       這些都是一些被解聘員工對企業(yè)所采取報復行為的真實案例。
       菲舍·菲利普斯丹佛律師事務(wù)所的一位勞資律師Archer說：“這類事件發(fā)生的主要問題在于，雇主沒有意識到人們會對企業(yè)的哪些部分做出攻擊——雇主們應(yīng)當找出風險所在，預測并阻止它的發(fā)生。”
       這種職場破壞行為還在不斷升級。Tim Dimoff，俄亥俄州SACS咨詢與調(diào)研公司的創(chuàng)始人兼董事長，是一位職場高風險管理專家。他說曾經(jīng)有一個離職員工將一只剖腹的老鼠放在主管的桌子上。
       “在這樣糟糕的經(jīng)濟形勢之下，我們看到那些被迫離職的員工中的不滿情緒正在瀕臨爆發(fā)的邊緣。”Dimoff說，“我們幾乎每隔一天就會被叫去處理員工的憤怒情緒及暴力事件或者潛在的憤怒及暴力事件。”最要命的是，這種恐嚇行為正逐步升級。
       做好具有前瞻性的準備
       在不穩(wěn)定的環(huán)境中，許多企業(yè)所面臨低迷經(jīng)濟所帶來的負面影響，意味著他們需要更具有前瞻性的思想準備。
       “要做對應(yīng)計劃，確實需要花費精力、時間和金錢。”Archer說，“但是你會發(fā)現(xiàn)你所有用于思考對應(yīng)計劃、完善尋找風險所在的投資，都是有回報的。”
       專業(yè)的HR們對于這個程序非常重視，甚至認為：“計劃的制訂在整個預防、察覺、糾正的過程中，都是最有價值的一環(huán)。”
       職業(yè)HR們熟悉勞動力市場，包括員工們的歷史和現(xiàn)狀，這些使得他有機會知道什么是雇主的軟肋，員工可能會在就哪些部分采取破壞行動，以及必須采取哪些措施將事態(tài)扼殺在萌芽狀態(tài)。
       但諷刺的是，正是雇主所表現(xiàn)出的對這種破壞行為的恐懼，激發(fā)了員工們采取破壞行動的欲望。
       雇主們常常以群發(fā)郵件的形式，或者是禁止員工登陸其公司電腦的手段，來通知該員工已經(jīng)被解聘。我們都看到過一些從未打破過公司規(guī)則的員工，在公司保安的監(jiān)視下，在同事的“注目禮”下抱著裝有所有私人物品的紙箱倉皇逃離公司的場景。
       人們通常在憤怒的情況下會采取破壞行為，而人們之所以感到憤怒，是由于覺得自己被公司掃地出門是受到了粗暴的對待。
       選擇更好的“離婚”方式
       Archer說，她把這種情形視為“商業(yè)離婚”。
       Archer說：“這是企業(yè)界的一種基本關(guān)系——人際間的交往，所有的一切都是以此為基礎(chǔ)的。”
       如果在裁員的時候能夠以一種私人或者是尊敬的方式，那么這不僅僅可以減少破壞行為而且還可以平息員工們的投訴。
       Dimoff說：“基本上我告訴所有的人，解雇的方式有兩種——一種叫做‘突然死亡法’，另一種叫做‘軟著陸法’。如果采用突然死亡法，那么就意味著你給這個員工一個紙箱，然后跟他說：‘我們將監(jiān)視你收拾好你的私人物品離開公司，雖然你在這里工作了20年，我們一直都非常信任你，但是從這一刻起我們已經(jīng)不再信任你了。’”
       軟著陸法則，是事先通知員工他們即將被解聘并告知其原委，與他們進行溝通。這就需要你與對方坐下來，心平氣和地告訴對方：公司非常感謝他一直以來所建立的成就，并為他準備好一份很好的推薦信和離職補償金等等。
       這是一種共識——體面地對待對方，與他們平等的溝通，而非羞辱。
       有時候企業(yè)的領(lǐng)導者們過多地糾纏于解雇程序上的細節(jié)，而忽略了這種情況下離職員工的情緒狀態(tài)。
       Dimoff講述了一個新近接手的案件，他花了四個半小時與一個員工面談，對他進行安撫。這個員工因為被迫離職而給他的上司發(fā)了恐嚇信。“在0-10分評分體系下，在我離開時，我將他的評分從8降到4。”其實他只是用了一些非常簡單的技巧：交談、傾聽、肯定對方的積極貢獻，以及消除那些可能給他帶來負面影響的行為。
       但是隨后律師將發(fā)給此名員工的律師信抄送給了Dimoff，信中措辭比較激烈，包含有一些“由于你的騷擾”，“由于你的威嚇與恐嚇”等字眼。
       “我跟律師說：不，你沒有必要將所有的字眼都羅列上去。這個人已經(jīng)同意離開公司，而且你也同意他離職，他就不再是8分或者9分級的危險人物——他現(xiàn)在是4分。你需要做的是給他一封信，感謝他多方的合作與支持，肯定他這六七年來的工作，給他你的祝福。如果你再次刺激他，那么你就會使他重新回到8分級的危險人物。”Dimoff說。
       一般情況下，在怒火平息之后，員工是不會采取過激行為的。
       將風險最小化
       在意識到了失去工作對員工造成的心理上的影響，并應(yīng)該盡量保證失業(yè)員工的尊嚴之后，HR們還需要確保將整個離職手續(xù)帶給企業(yè)的風險最小化。
       首先，當然是要細致地擬定一個行動計劃——這需要考慮到每個步驟的“5個W”：在哪兒談？什么時候通知員工？談什么內(nèi)容？為什么要談這些內(nèi)容？還有誰應(yīng)當一起參與？
       在決定裁掉某個員工后，就要禁止該員工返回他的辦公場所，以防他在那里和其他的員工說三道四，影響別人。要迅速將他們請出公司。
       同時還要迅速切斷該員進入公司系統(tǒng)的方式，包括——取消個人郵箱、電話系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)、門卡等。
       記住，我們現(xiàn)在是在最艱苦的經(jīng)濟時期，很多人都可能會經(jīng)歷這樣的情況。
       在你準備請他們離開時，請與他們保持溝通，確定你的行為沒有傷害他們的尊嚴，不要忘記給他們留一條出路——請記住，這是雙方的出路。