在當今全球商業環境中想要保持盈利和競爭力，不斷提高生產力、質量、敏捷性和服務水平都是必須的，而且這種壓力永遠都不會消失。
       多年來，許多公司一直奉行精益生產原則，并在此基礎上努力提高生產力。然而，現如今，當精益生產的原則根植于許多企業的精神中時，一些經典的精益工具開始慢慢失去一些優勢。正因為這些方法取得了極大的成功，這就意味著它們的進步空間越來越小，并且越來越難以實現。同時，在當今全球商業環境中想要保持盈利和競爭力，不斷提高生產力、質量、敏捷性和服務水平都是必須的，而且這種壓力永遠都不會消失。
       處于這種困境的公司可能會在這個無處不在的承諾中找到一些安慰，即“第四次工業革命”(以下簡稱工業4.0)很快將為世界各地的行業帶來全面變化，但他們耳邊聽到更多的應該是去靜靜地等待觀望。然而，我們認為工業4.0將不會是一場轟轟烈烈翻天覆地的革命，而更像是一個極具價值(并且被熱烈歡迎的)的進化過程，這使得下一代生產力的提高成為可能，并將向我們反映出過去的一個多世紀以來在制造環境中我們取得的發展。
       一條條經歷了驗證的精益原則，例如以機器故障或非增值活動的形式減少浪費仍將是至關重要的。同時，在數據采集、傳感器、機器人化和自動化、新技術(包括3D打印)以及增加的計算能力上取得的進步將使得高級分析成為可能，并可以給已經建立的方法提供一些新的優勢。
       各種組織將使用這些二次復興的精益方法來實施長期以來被認為是具有關鍵性作用的三維新方法：技術系統(過程和工具)、管理系統(組織和績效管理)以及人員系統(能力，思維定式和行為)。此外，與數據、IT和其連通性相關的新維度將成為另一個核心價值的驅動因素。
       換句話說，工業4.0可以被理解為數字化的精益。例如，通過改進工藝轉向過程，公司可以長期優化能源和產量?，F在，新的傳感器，更多數據和高級分析可以提高解決問題的能力，并確定復雜的改進措施，從而獲得更智能的解決方案和更高的生產效率。這些進步可以被數字化特有的透明性進行完善。以在車間進行績效管理的情況作為例子。在當今的典型工廠中，績效管理大部分發生在工作之后，大多數的數據采集都發生在一天結束的時候。在這個全新的數字世界中，績效的偏差可以被實時監控并立即處理。然而，實施新的措施需要大型的組織轉型，甚至引進全新的工作方式、新的績效管理方法和新能力。所有這些變化都將加速實現真正的工業革命：創建出一種不需要人員干預的自我優化資產。
       比工業4.0本身更有價值的：在精益生產下一個水平創造價值的五個核心原則
       根據我們在數字行業和工業4.0轉型中與客戶合作的經驗，我們確定了可幫助企業成功將“行業4.0”解決方案轉化為實際價值和底線影響的五項原則。
       工業4.0是生產力提升的下一個來源
       隨著各行業的成本壓力不斷增加，企業面臨著每年提高生產力兩到四個百分點的需求。根據研究眾多調查，我們作出的估計顯示，數字化的進步釋放了創造將效率提升15%至20%的潛力。這種生產力的飛躍不會來自單一解決方案的應用。為了產生具有深遠意義的影響，公司必須分析解決所有影響利潤和損失的因素，同時創造出廣泛的解決方案。例如，通過預測性維護或遠程監控，總機停機時間減少30%至50%將大大提高資產利用率。勞動效率是另一個潛力很大的領域。數字性能管理結合先進的機器人和自動化導向車輛，可以進一步自動化手工作業(例如采摘和車內運輸)，并有可能將勞動生產率提高40%至50%。對實時生成的加工過程的精細數據進行高級分析，對于更準確，更有效地識別和解決過程低效率和質量問題的根本原因將是至關重要的。此外，預測過程對數據的大量需求已經可以大大減少數據的積壓，并提高服務水平。
       工業4.0是針對整個組織的一場進化，而不僅僅是對于IT部門
       IT使工業4.0能夠推動實施。所以公司往往首先考慮如何將新的方案應用于其IT部門。但他們更應該重點關注未來如何開展業務，從價值鏈和商業角度來考慮這場變化。例如，一家全球運動服裝公司正致力于將其制鞋業務更貼近客戶。這一舉措改變了低成本勞動力國家傳統的長期生產周期，隨后將其轉運到商店。隨著更便宜、更快、更靈活的機器人被普遍使用，諸如鞋子和服裝之類的產品的制造可以被建立在客戶身邊——即使在像德國一些很高成本場合也是如此。簡而言之，利用數字化提供的新機會，上市時間、交貨時間、運費和客戶關注度(由于基于個性化)都會大大提高。
       工業4．0的發展需要由高層管理人員領導
       很少有公司采取結構化的方法來實施工業4.0。據麥肯錫研究顯示，有16%的企業制定了明確的戰略，24%的企業明確了本企業有關工業4.0的發展。即使這些有計劃的公司也傾向于犯以下兩個錯誤中的一個：他們將責任分配給只具有員工職能的人員，這些人沒有直接的執行能力，或者說在管理層次結構中將所需的責任歸咎于職能太低的人員。
       在任何一種情況下，實現全面的變革都會具有負面的影響。開啟工業4.0的旅程將意味著冒險，對于這些風險的承擔是不能都被委派出去的。因此，最高管理層必須擁有所有權并采用程序化方法，才能快速有效地推動價值觀的形成。高層人員的直接介入有助于確定工業4.0轉型的成功，就像當年的精益生產一樣。
       技術和人都是至關重要的，就像當年為精益生產做出的貢獻一樣
       包括機器人或高級分析算法在內的技術解決方案，都是極易被訪問和安裝的；事實上，這些工具在很多情況下已經變成了一種商品。然而，它結合了技術和相應的領域知識(例如，在價值鏈、維護或過程建模中)來產生提供價值的行為。此外，真正實施這些方案通常需要全新設計的工作流程和功能，這兩者都需要進行大規模轉型。公司領導者必須提前制定策略，以建立和高技術人才或與高端技術組織的合作。
       工業4．0要求具有轉換性并且全面的思考方式
       成功的精益生產模式轉型并不僅僅是改進維護的過程，而是要將整個生產現場都考慮進去。對于工業4.0的發展，我們需要一個相對而言廣泛的方法。在這種情況下，企業將需要整頓整個價值鏈，應用一整套解決方案，并制定一個相對明確的計劃，以用來擴大整個網絡。
       精益生產模式轉型成功的先決條件：優先事項，做事能力和思維方式
       除了剛剛描述的五項原則之外，想要實現下一級精益模式的公司應該牢記以下幾個指導方針：
       ●明確優先事項，將步伐放小一點。不要花時間進行過于廣泛的分析和規劃，而應該放大影響，進行有針對性的改造，并在進步的同時隨時學習。
       ●能力。大多數公司都渴望通過在車間實施數字技術來加快自己的發展速度，但能力的提升卻跟不上變化的速度。這個問題的存在是必然的，因為數字化之前的精益生產對于公司的能力有著全新的要求。當然，公司也可以向專門的能力中心尋求幫助，或者與軟件或解決方案提供商進行合作。
       ●思維模式和行為方式。過去幾十年的經驗表明，領導和員工的心態和行為很大程度上決定了公司轉型的失敗或成功。因此，數字思維方式需要滲入整個組織，人們需要真正接受這場已經開始的轉型。
       成功的數字化革命需要每個公司、每個制造工廠或甚至每個部門的具體的理解和參與。為了更容易確定并優先考慮對自身有價值的轉型方案，公司可以通過現場檢測并且比較利用數字化前后產生的變化，來制定對自身潛力具有針對性的改造方案。評估這些為組織提供了建立數字化轉型道路的基礎——一切都是為了最大化下一步的價值創造。